51订货网陈献：关于B2B的三个故事
在1月23日的“2016江苏创客风云会”上，华博集团总裁、51订货网创始人陈献在现场讲述了三个51订货网BP里没有，却又关乎企业全局发展的小故事。
以下为陈献当天演讲全文，略有删减，未经本人审阅：
尊敬的各位创业者，各位投资人：
大家上午好。
今天我的分享内容是关于BP的。BP，在座的投资人、创业者一点都不陌生，就是所谓的商业计划书，大家的商业计划书都非常详尽，但是我今天想来阐述几个故事。
在讲述故事之前，我先介绍一下自己。我的经历很简单，三段，第一段，大学毕业以后在外企工作，这一工作工作8年多，全是快消行业的知名公司。8年以后，我加入了一家公司，先是打工，然后一步一步走到现在。其实进入企业的第一天，我就没有把自己当做一个打工的，我就把自己当做一个老板，真的有一天，我成了这个企业的老板之一，拥有这家企业的股份，这就是华博集团。
到去年，我和一部分同事，又重新创立了一个新的企业，就是51订货网。我们的BP，如果有机会的话可以给大家看一看，从第一版出来到现在，大概也只有半年多一点的时间，但是不夸张地讲，真的改过100多遍，不停地修改，不停地有疑问。可以讲现在我们再去做融资的时候，对行业熟悉的人来看这份BP，他们几乎都没有问题了，因为所有的问题在BP里都可以反映出来。
通过这个BP我们反映了51订货一个自成一体的商业模式，但是在这个BP里有3个故事是没有的，这3个故事，关于了模式、战略和管理。我想给大家简单地阐述一下。
首先是模式，51订货网的模式，其实从今天来看，我自己认为还是挺完美的，我们建了两张网，一张是电商的天网，一张是线下自建的上千人全国队伍的服务流，包括物流在内的地网，这两张网连接了两端，一端是所有想进4到6级乡镇的商品、服务、金融等等，另一端是所有4到6级的中小零售店面，亿万消费者在中小零售店买不到跟我们城里一样享受到的商品、服务以及金融产品，我们就起了这样一个桥梁的作用。
在通过这个天网和地网，我们把营销、交易、物流、地推、金融、售后全闭环完成了，给了上、下游非常好的体验，从今天来看，这个商业模式，我认为还是比较完美的。
可是，这里的故事在于，它并不是一创业开始就是这样一个完美的故事。我们从14年刚刚开始做这个项目时，是从物流切入进去的。原来我是一个分销商，因为我在工厂干了好多年，在好多厂商干好多年，在分销商时，我总是反思，分销商总有一天要被短路，要被干掉，所以在这种不断地反思后，我们在14年就想剥离出来成立一个服务商，承接所有同行的物流。
果然有这么一个机会，我们先成为一个物流商，经过一步一步的演变，才成为今天这样一个商业模式，也有很多人质疑我，为什么你把电商做这么重。我们全国现在有1300多名员工，线上300人，线下1千人在服务，今天来看重的模式也许不是坏事，但是当时并不是一次形成的。所以这个故事的结论就是，商业模式不是想出来的，真的是一步一步走出来的。各位创业者刚开始的时候，你今天所做的商业模式，可能不是你未来确定的那个想法，但这需要你不断地探索，不断调整。
第二个故事，我们在A轮的时候拿到1.2亿人民币的投资，这个投资是基于一张图，这张图是我手画的一张所谓的51订货的战略图，战略图上比较清晰，比较清楚地表现了我们是要做什么。中间的服务流是我们的核心能力，我有1000个人，IT化地提高效率管理这1000个人，把上游供应链，金融和互联网服务，三种东西带到所有农村乡镇的小店，到今天，我们15年的交易金额已经过40亿，16年我们的目标希望在硬件上有2百亿，目前金融流水超过100亿，所以一张图把这个战略方向表现出来。
这里的故事是什么呢？我想说明的是，作为一个创业者，更重要的不在于天天的管理，或者天天的战略，战术上的一些想法，对于一个CEO来说，很重要的就是如何把商业模式演变成你的战略。商业模式只是今天的，你该怎么做，你是怎么做的，未来你要做成什么样，我想一张图一定要非常清晰地在你的头脑当中。傅盛说过，战术上的勤奋不能掩盖战略上的懒惰，我非常认可，作为CEO最重要的事情就是战略的确定，这个不能确定，你无论再忙再苦再累，天天不睡觉，流血流汗都是不值得同情的，这是第二个故事。
第三个故事，上个月的一天，我突然想知道，为什么我们团队越来越多，已经有1000多人了，但在基层的团队想法跟我的想法可能不完全一致呢？虽然我们用很多KPI的考核方法，让他们做地推、拓展新店，但是他和用户说出来的想法和我说出来的想法完全不一致。
突然有一天我醒了，我知道了，我做了这么一件事。我给团队，给我们团队的核心人员做了多次的路演。我把他们当成投资人，真的当成投资人，而且把团队分成了4个小组，战略组、拓展租、产品组和运营组，我的同事们坐在下面，我就给他们像给投资人做路演一样，从头到尾把我们的BP说了一遍，四个小组聚在一起有什么问题来问我。
那一场交流交流了2个多小时，之后取得了非常好的效果，我们所有的同事经过这一轮交流之后，就像投资人一样，理解了我们是做什么的，我们要做什么，我们为什么要这么做，我们的未来在哪里，理解了这个以后，所有同事的激情和梦想，就被点燃了。
然后我们把刚刚大家看到的这幅图，以及我们所有跟公司战略，跟梦想有关的内容，在公司的办公室、会议室、接待室全部贴上墙。所有的会议一开始，不管大的小的，甚至到分公司的，我们都做了各种演讲，通过一轮一轮一个多月的不断传递，我们每一个员工，都非常清楚，公司的战略是什么，为什么要这么做。
之后，奇怪的化学反应就产生了，原来我的想法只是把这一轮工作做完之后，把我们的战略方向告诉同事，然后让大家自己去分解，执行策略是什么，然后形成一个团队协同。但是没有想到，化学反应产生了以后，变成我们所有的同事通过商业模式，了解了公司的梦想，有了自己的梦想，非常主动地把自己的梦想和公司的梦想结合在一起，这个时候，他们不需要我们再去用KPI了。比如我们右上角的照片，是我们的地推人员在双12那天，夫人生孩子，他也是把所有的工作忙完以后，再去现场，他夫人非常理解他，我们觉得非常过意不去，但是他给我们的回复是因为我有梦想，我要把梦想实现，我两不耽误，这一点不是KPI或者多高的奖金能够实现的状态。
昨天我们51订货年会采取了比较特殊的方式，将近4个小时，我们所有参加年会的同事全部站立，包括我在内全部站立4小时，每一个部门请了一个优秀的代表，从他的角度来阐述地推、物流、研发，从他的角度来阐述，公司的梦想是什么？他的梦想是什么？他如何将自己的梦想和公司的梦想结合。结果全员都非常激动，我想4个小时不算短，但是没有人觉得累。所以这个故事我想总结一下，这是关于管理的故事。我觉得管理可能分成4个层次，第一个层次是，一个不错的公司，有了一些自发的管理，可能刚刚创业的公司还没有书面的东西，但是有自发的管理，每一个人知道自己该做什么，这是第一步，这不够。第二步就是，当你发展到一定程度以后，你有KPI了，每一个人知道做什么了，这已经进入第二步了，第三步，你不仅有KPI，你还有过程管理，你每一个月、每一天的目标是什么？有分解管理，这还不够，真正牛逼的公司是做到第四步，有梦想的驱动。作为创业公司来说，变化非常大，环境非常复杂，特别像我们这么复杂的公司，我无法分解每一个KPI到每一个业务人员应该是什么样的，也许我分解完一个星期之后环境变化了，又变成另外一个了，只有做到一点，让梦想传递到每一个人心中，这才是真正有效的KPI。
所以，最后总结一句话，全员一个梦想就是我们51订货自己的BP。
以上是我的报告，谢谢。
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